Ressourceneffizienz und Nachhaltigkeit

Front matter

U

Ressourceneffizienz und Nachhaltigkeit

Sechs Planspiele für die betriebliche Weiterbildung

Vorwort

Im Jahr 2015 wurde das Thema Ressourceneffizienz bei dem G7-Gipfel der Regierungschefs führender Industrienationen in Elmau prominent adressiert. 2017 wiederholte sich das bei dem G20-Gipfel in Hamburg. Nicht zufällig tauchte das Thema bei jenen Gipfeln auf, die von Deutschland ausgerichtet wurden, denn hier setzte man schon vor vielen Jahren wichtige Akzente in Sachen Ressourceneffizienz. Aber das Thema hatte zuvor viele verschiedene Namen. Im Zuge der ersten Ökobilanzen und Umweltberichte von Unternehmen wurde in den 1990er-Jahren die Methode der Materialflusskostenrechnung entwickelt (Wagner 1993, siehe auch Wagner 2015). Einen eher technischen Fokus hatte das Energieund Stoffstrommanagement (ESSM), bei dem die Umweltwirkungen und Verbesserungspotenziale von Produktionsprozessen untersucht wurden (Schmidt et al. 2004). Im Jahr 2005 veröffentlichte das Wuppertal-Institut für Klima, Umwelt und Energie zusammen mit der Unternehmensberatung Arthur D. Little und dem Fraunhofer-Institut für Systemund Innovationsforschung eine Studie „zur Konzeption eines Programms für die Steigerung der Materialeffizienz in mittelständischen Unternehmen“ (Baron et al. 2005). Daraus entstand die vom Bundeswirtschaftsministerium geförderte Deutsche Materialeffizienzagentur (DEMEA), die über 1000 Potenzialstudien in kleinen und mittleren Unternehmen durchführte (Schmidt und Schneider 2010). Im Auftrag des Bundesumweltministeriums wurde dann das Verbundvorhaben MaRess — Materialeffizienz und Ressourcenschonung — durchgeführt (Kristof und Hennicke 2010). Dem folgte 2012 das Deutsche Ressourceneffizienzprogramm (ProgRess) der Bundesregierung, das heute in der zweiten Fortschreibung vorliegt und das nun auch den Begriff Ressourceneffizienz offiziell verwendete. Der Verein Deutscher Ingenieure (VDI) entwickelte eine Richtlinie VDI 4800 zur Ressourceneffizienz und es wurde das vom VDI betriebene Zentrum für Ressourceneffizienz gegründet (VDI ZRE).

Als vor Jahren das Thema angegangen wurde, war es hauptsächlich technisch geprägt. Man untersuchte die Prozesse sowie die Energie- und Stoffströme, machte Input-Output- Bilanzen und suchte nach technischen Verbesserungspotenzialen. Die Rede war auch vom produktionsintegrierten Umweltschutz (PIUS). Diese technische Seite ist auch heute noch wichtig. Schnell wurde aber klar, dass ein in den Untersuchungen ermitteltes Minderungspotenzial noch lange nicht heißt, dass dieses auch von den Betrieben umgesetzt wird. Das Beharren des „Systems Unternehmen“ im offenkundig suboptimalen Zustand

V

VI Vorwort war verblüffend, zumal meistens auch ein pekuniäres Einsparpotenzial ermittelt wurde. Aber ein Unternehmen ist eben kein rein technisches System, sondern auch ein soziales. Es ist ausdifferenziert nach verschiedenen Aufgaben, und die arbeitenden Menschen verfolgen oft unterschiedliche Ziele, die selbst innerhalb eines Unternehmens nicht immer deckungsgleich sind. Fehlendes Know-how und Angst vor Veränderung kommen hinzu.

In einer Studie wurden Hemmnisse und Erfolgsfaktoren für Ressourceneffizienz in Unternehmen ermitteltet (Schwegler und Schmidt 2008). Ob ein Unternehmen im Bereich Umwelt- und Ressourcenschutz agil ist, hängt wesentlich von seiner ökonomischen Situation, aber auch von der gelebten Unternehmenskultur ab. Wie innovativ ist das Unternehmen? Lässt es Veränderungen und Lernprozesse zu? Motiviert es Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Hier ergab sich eine Parallele zu einem anderen Trendthema, das auf den ersten Blick diametral zum Umweltschutz steht: Lean Production. Die schlanke Produktion wurde wegen „Just-in-Time“ kritisiert und weil sie oft der Rationalisierung in den Betrieben diente. Aber in der Lean-Production-Community hatte man bereits früh erkannt, dass die Umstellung auf effiziente und stabilere Prozesse wesentlich von der Unternehmenskultur und der Einstellung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abhängt. Quantitative Analysemethoden wichen immer stärker Führungscoachings und Motivationstrainings. Hier war Lean Production dem Umweltmanagement weit voraus — und ist es heute möglicherweise immer noch. Die japanischen Ursprünge von Lean Production, also das Kaizen, sind sowieso meilenweit von den Rationalisierungsansätzen westlicher Consultants entfernt und hatten stets den Lern- und Verbesserungsprozess beim Arbeitenden im Blick (Bertagnolli 2020).

Eine Teilstudie des MaRess-Projekts empfahl, dass die „Resource Efficiency Awareness“ gesteigert werden muss. Es wurde vorgeschlagen, die Ressourceneffizienz-Beratung in Unternehmen von zwei Seiten anzugehen: von einer technischen, denn das fachliche Know-how ist notwendig, um im Betrieb Akzeptanz zu finden und auf Augenhöhe mitdiskutieren zu können, und von einer sozialen, bei der es um Motivation und Unternehmenskultur geht. Es wurden Tandem-Beratungen vorgeschlagen, bei denen sich zwei Berater mit unterschiedlichem Schwerpunkt ergänzen könnten (Liedtke et al. 2010; Schmidt und Görlach 2010).

Ein weiteres Hemmnis im Zusammenhang mit der „Resource Efficiency Awareness“ wurde identifiziert: Über betriebliche Einsparpotenziale redet man ungern. Es gab Fälle, wo die Berater aus dem Unternehmen wieder freundlich hinauskomplimentiert wurden, als sie Millionen an Einsparpotenzial entdeckt hatten. Einerseits gesteht man sich im Unternehmen ungern ein, dass solche Potenziale intern übersehen wurden. Andererseits kommuniziert man ungern nach außen, dass Kosten eingespart werden können. Gerade bei mittelständischen Zulieferbetrieben ist das unerwünscht, da die Kunden im B2B- Bereich sonst schnell Preisnachlässe verlangen. Es fehlte deshalb in der Fachliteratur an konkreten positiven Fallbeispielen, mit denen die Bedeutung der Ressourceneffizienz aufgezeigt werden konnte. Diese Lücke wurde auf Initiative der baden-württembergischen

Vorwort VII

Landesregierung zusammen mit den Spitzenverbänden der Industrie geschlossen: mit dem 100-Betriebe-Projekt (Schmidt et al. 2017; Schmidt et al. 2019).

An der Hochschule Pforzheim wurde das Thema „Resource Efficiency Awareness“ bereits sehr früh ernst genommen, insbesondere die „weichen“ Faktoren, also wie man die betrieblichen Akteure und Entscheidungsträger einbinden und sensibilisieren kann. Als mögliche Lösung wurde ein interaktives Unternehmens- und Rollenspiel entwickelt, das in Lehrveranstaltungen mit Studierenden ausprobiert wurde (Keil 2007; Schmidt 2006). Grundlage waren die Energie- und Stoffströme eines simulierten Unternehmens aus dem Gießereibereich. In einem mehrtägigen Kurs nahmen die Studierenden verschiedene Rollen ein und spielten die Zielkonflikte in einem Unternehmen nach — mit dem gemeinsamen Ziel, den Materialeinsatz zu reduzieren, Kosten zu sparen und die Umwelt zu entlasten. Das führte nicht nur zu einem deutlichen Lerneffekt, sondern machte den Beteiligten auch Spaß. Spielerisches Lernen erwies sich als ein zwar zeitaufwendiger, aber durch und durch effektiver Ansatz.

Die finanzielle Unterstützung durch das Bundesumweltministerium (BMU) im Rahmen der Nationalen Klimaschutzinitiative (NKI) ermöglichte es zehn Jahre später, diesen Ansatz von der Hochschule ins wahre Leben zu transferieren und für die Weiterbildung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus Unternehmen weiterzuentwickeln. Damit sollte die „Resource Efficiency Awareness“ der Teilnehmer! gesteigert werden, um im Unternehmen nachhaltiges Handeln zu fördern und einen Beitrag zum Klimaschutz zu leisten (Anstätt et al. 2018). Denn mit Ressourceneffizienz werden nicht nur Energie und Rohstoffe gespart, sondern auch Treibhausgasemissionen vermieden. Das Projekt RE:PLAN wurde am Institut für Industrial Ecology (INEC) mit Unterstützung der Umwelttechnik BW GmbH und der RKW Projekt GmbH durchgeführt. Das Projekt begann 2016 und konnte Ende 2019 erfolgreich abgeschlossen werden.

Das Projekt leistete mit der Vermittlung eines effizienten Energie- und Materialeinsatzes in Unternehmen einen Beitrag zur Erreichung der nationalen Klimaschutzziele. Im Rahmen des Projekts wurden sechs Planspiele als Weiterbildungsangebote konzipiert, die spezifische Kompetenzen und Wissen im Bereich Ressourceneffizienz direkt an der Schnittstelle zwischen Management und Produktion vermitteln. Durch Mitarbeiterqualifizierung kann eine langfristige Verhaltensänderung im Betrieb erreicht und die „Resource Efficiency Awareness“ geschaffen werden. Mithilfe der Planspiele können somit Hemmnisse in Unternehmen beseitigt und Innovationsprozesse angestoßen werden. Damit werden insbesondere die Entscheidungs- und Handlungskompetenz bei operativen Entscheidungsträgern in der Produktion gestärkt und Lösungsansätze für ressourceneffizientes Handeln in unterschiedlichen Bereichen entwickelt.

Die Federführung für das Projekt hatte das INEC an der Hochschule Pforzheim. Hier wurden auch drei der insgesamt sechs Planspiele entwickelt: RE:MATERIAL, RE:MFKR

| Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Buch auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.

VIII Vorwort und RE:LEAN. Alle drei Planspiele zeichnen sich durch hohe soziale Interaktion aus. Das „Haptische“ und das Begegnen der Menschen sind wesentliche Elemente dieser Planspiele. Die RKW Projekt GmbH entwickelte im Unterauftrag zwei Brettspiele: RE:GEBÄUDE und RE:PRODUKTION. Sie lassen sich mit verhältnismäßig geringem Aufwand einsetzen. Die Landesagentur Umwelttechnik BW betreute im Unterauftrag schließlich den wichtigen Bereich des Produktdesigns mit dem Planspiel RE:DESIGN. Die Rechte für die Planspiele liegen bei der Hochschule Pforzheim. Aber das soll nicht die breite Anwendung der Planspiele in der Praxis verhindern. Deshalb wird mit diesem Buch und mit der Bereitstellung der erforderlichen Spielvorlagen die Möglichkeit gegeben, die Spiele in Unternehmen, aber auch in Hochschulen einzusetzen. Wünschenswert ist eine professionelle Spielleitung, d. h., wer diese Spiele anwendet, sollte sich intensiv damit befassen und vorbereiten. Die Autoren der Planspiele unterstützen das gerne mit ihren Erfahrungen und freuen sich auf einen Austausch und auch auf Anregung und Kritik.

Allen Beteiligten, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, den vielen Teilnehmerinnen und Teilnehmern der Planspielrunden sei an dieser Stelle herzlich gedankt. Ein besonderes Dankeschön geht an das Bundesumweltministerium und den Projektträger PtJ für die finanzielle Unterstützung des Projekts einschließlich dieser Publikation.

RE[>PLAN

Planspiele zur Aufdeckung von betrieblichen Energie- und Ressourceneffizienzmaßnahmen

Heidelberg Mario Schmidt im Januar 2020

Anstätt K, Bertagnolli F, Schmidt M (2018) Nachhaltigkeitspotentiale aufdecken. In: Hühn C, Schwägele S, Zürn B, Bartschat D, Trautwein F (Hrsg) Planspiele — Interaktion gestalten: Über die Vielfalt der Methode (ZMS-Schriftenreihe; Bd. 10), S 123-138

Baron Baron R, Alberti K, Gerber J, Jochem E, Bradke H, Dreher C, Ott V, Kristof K, Liedtke C, Acosta J, Bleischwitz R, Bringezu S, Busch T, Kuhnt T, Lemken T, Ritthoff M, Rosnow J, Supersberger N, Villar A (2005) Studie zur Konzeption eines Programms für die Steigerung der Materialeffizienz in mittelständischen Unternehmen. Abschlussbericht. Wuppertal/Karlsruhe

Bertagnolli F (2020) Lean Management: Einführung und Vertiefung in die japanische Management- Philosophie, 2. Aufl. Springer Gabler, Wiesbaden

Görlach S, Schmidt M (2010) Maßnahmenvorschläge zur Ressourcenpolitik im Bereich unternehmensnaher Instrumente. Ressourceneffizienz Paper 4.4. Wuppertal

Vorwort IX

Keil R (2007) Material Efficiency in Higher Education — Requirements Regarding Teaching and their Practical Realisation in aNew Simulation Game. R’07 World Congress — Recovery of Materials and Energy for Resource Efficiency. Sept. 2007. Davos (CH)

Kristof K, Hennicke P (2010) Endbericht des Projekts „Materialeffizienz und Ressourcenschonung“ (MaRess). Wuppertal

Liedtke C, Kristof K, Bienge K, von Geibler J, Lemken T, Meinel U, Onischka M, Schmidt M, Görlach S, Zvezdov D, Knappe F (2010) Maßnahmenvorschläge zur Ressourcenpolitik im Bereich unternehmensnaher Instrumente. Ressourceneffizienz Paper 4.6. Wuppertal

Schmidt M (2006) Eine spielerische Annäherung. Drahtseilakt zwischen Kosteneffizienz und betrieblichen Rollenkonflikten. Konturen 2006, Hochschule Pforzheim, S 60—62

Schmidt M, Keil R, Hroch N (2004) Energie- und Stoffstrommanagement. Ein positives Fazit für die Unternehmen und für die Umwelt. Landesanstalt für Umweltschutz Baden-Württemberg. Industrie und Gewerbe 11. Karlsruhe

Schmidt M, Schneider M (2010) Kosteneinsparung durch Ressourceneffizienz in produzierenden Unternehmen. Umweltwirtschaftsforum 18, S 153—164. http://dx.doi.org/10.1007/s00550-010- 0182-8

Schwegler R, Schmidt M (2008) Ressourceneffizienz in Unternehmen: Erfolgsfaktoren und Hemmnisse. In: Hartard S, Schaffer A, Giegrich J (Hrsg) Ressourceneffizienz im Kontext der Nachhaltigkeitsdebatte. Nomos, S 161-181

Wagner B (1993) Betriebswirtschaftliche Aspekte des Umweltmanagements im Unternehmen. In: Landesanstalt für Umweltschutz (Hrsg) Projekt „Angewandte Ökologie“, Baden-Württemberg, Karlsruhe. Bd 7, S 17—42

Wagner B (2017) A report in the origins of Material Flow Cost Accounting (MFCA) research activities. Journal of Cleaner Production 108 (2015):1255-1261. http://dx.doi.org/10.1016/j.jclepro. 2015.10.020

Teil I Planspiele und Ressourceneffizienz

1.1 1,2

1.4

Planspiele als Methode zur Vermittlung ressourceneffizienter

Themensiellungen ses... se ek Die Planspielseih® REPLAN 2202224120 13.1 Zielgmppe der Spele oseriprrarariot t hito E RE NAi 132 Verwendung und Schutz der Spiele ...: 2.04 2#:22u42@s:2: Ressourceneffizienz vnd Klimaschutz s44s2=04:.0444 00 RR

ET ae ek aan

2.1 22 2.3 2.4

Abschließende Bewertung - Planspiele als eine geeignete didaktische Kerstin Anstätt, Mario Schmidt und Frank Bertagnolli