Management der sozialen Verantwortung im Krankenhaus

Front matter

Heinz Naegler

Management der sozialen Verantwortung im Krankenhaus

Corporate Social Responsibility als nachhaltiger Erfolgsfaktor mit Beiträgen von Silke Bustamante

Vorwort

Es ist doch so einfach - könnte man meinen -, unternehmerisches Handeln so zu gestalten, dass beide Verhandlungspartner - derjenige, der eine Entscheidung fällt, und der davon Betroffene - einen Nutzen davon haben. Wäre da nicht die zunehmende Verknappung der für die Behandlung der Patienten benötigten Ressourcen, finanzieller und, demografisch bedingt, personeller Art, die dazu führt, dass - um in dem schärfer werdenden Wettbewerb bestehen zu können - eine größer werdende Zahl von Medizinbetrieben und innerhalb der Krankenhäuser einzelne Abteilungen versuchen, vor allem ihre eigenen Bedürfnisse, gegebenenfalls auch zu Lasten Dritter, durchzusetzen. Die Zunahme unbewiältigter Ziel- und Verteilungskonflikte ist die Folge.

Sozial verantwortlich handeln heißt indessen, nicht nur die Interessen zum Beispiel des Krankenhaus-Eigentümers in den Blick zu nehmen, sondern immer auch zu bedenken, welche - möglicherweise negativen - Folgen unternehmerische Entscheidungen für die davon Betroffenen haben könnten. Sozial verantwortlich handeln heißt also auch, die sich teilweise widersprechenden Anliegen der verschiedenen Interessengruppen - medizinische Behandlung auf hohem Qualitätsniveau, hohe Entlohnung der Mitarbeiter, Arbeitsplatzsicherheit, geringe Lohnnebenkosten, hohe Gewinne und ähnliches mehr - zum Ausgleich zu bringen und zur Zufriedenheit der Interessengruppen zu befriedigen.

Auf Dauer wird das Krankenhaus im Wettbewerb nur dann mit Erfolg bestehen können, wenn es mit seinem Handeln nicht nur die eigenen Interessen verfolgt, sondern in die Bedingungen der gesellschaftlichen Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil investiert (Suchanek, S. 7). Das Krankenhaus zum Beispiel, das es verabsäumt, in die eventuell notwendige Verbesserung der Arbeitsbedingungen zu investieren, wird - angesichts der Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt - bald nicht mehr über eine ausreichende Anzahl hoch qualifizierter und motivierter Mitarbeiter verfügen. Es wird seinen Versorgungsvertrag nicht mehr erfüllen und am Ende das in das Krankenhaus investierte Kapitel nicht mehr bedienen können.

Das alles klingt sehr trivial - wird mancher Leser denken. Die Wirklichkeit sieht leider anders aus.

Das liegt unter anderem daran, dass die Steuerungswirkungen des ordnungspolitischen Rahmens, des Marktes, des Solidar- und des Subsidiaritätsprinzips sowie des Staats-Handelns als Unterstützung zur Überwindung der Ziel- und Verteilungskonflikte nur bedingt tauglich sind. = Sosind den in der Gesundheitswirtschaft ver-

antwortlich Handelnden Rahmenbedingun-

gen gesetzt, die aufgrund der Art ihres Entstehens Lücken aufweisen, fehlerhaft sind und möglicherweise missbräuchlich verwendet werden können.

= Hinzu kommt, dass die Rahmenbedingungen den Entscheidungsträgern notwendigerweise Spielräume lassen, damit diese nicht nur ihre eigenen Interessen verfolgen, sondern auch die Bedürfnisse derer berücksichtigen können, die von ihren Entscheidungen betroffen sind.

Und noch etwas wird in der jüngsten Vergangenheit in Folge der sich abzeichnenden Entwicklungen mit zunehmendem Nachdruck thematisiert: Das Managen von Medizinbetrieben hat nicht nur eine ökonomische, sondern auch eine moralische Dimension. Moral und Ökonomie sind unvereinbare Kategorien, wird immer wieder behauptet: Einrichtungen des Gesundheitswesens, in denen moralische Normen - wie Freiheit, Solidarität, Autonomie der Patienten, Menschenwürde, Umweltschutz und Gerechtigkeit - unternehmerisches Handeln leiten, könnten im ökonomischen Sinne auf Dauer nicht erfolgreich sein, wie umgekehrt ein Primat der Gewinnerzielungsabsicht die Realisierung moralischer Normen und damit die Befriedigung essentieller Bedürfnisse der Patienten und der Mitarbeiter ausschließe.

Was also ist zutun?

Krankenhäuser können sich nicht darauf verlassen, dass schon das Einhalten des gegebenen rechtlichen Rahmens und die Orientierung des unternehmerischen Handelns an konkurrenzwirtschaftlichen Organisationsformen - sowohl auf der Makro- wie auch auf der Mikroebene des Gesundheitssystems - sozial verantwortliches Handeln fordern und ermöglichen. Es besteht ein Verantwortungsvakuum (Noll, S. 94), das

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Vorwort durch die Entscheidungsträger in eigener Verantwortung gefüllt werden muss, das von diesen aber auch verlangt, ihre Entscheidungen gegenüber den Betroffenen zu rechtfertigen - es bedarf deshalb der Etablierung von Verantwortungsbewusstsein.

Welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, damit die Akteure in einem Krankenhaus dem Anspruch gerecht werden können, stets sozial verantwortlich zu handeln - davon soll in diesem Buch die Rede sein. Dabei wird einerseits angenommen, dass die Medizinbetriebe und die inihnen Handelnden ihre soziale Verantwortung anerkennen und diese dauerhaft wirksam werden lassen wollen. Es wird zum anderen aber nicht von der Vorstellung ausgegangen, die Überwindung der Ziel- und Verteilungskonflikte sei allein auf der Grundlage einer Selbstverpflichtung der Verantwortungsträger möglich. Es wird nicht unterstellt, die Verantwortungsträger seien in der Lage, diesich abzeichnenden Probleme nur durch den Einsatz ihrer Moral in die richtige Richtung zu lenken. Es bedarf vielmehr eines personellen und eines institutionellen Rahmens, der von den Verantwortungsträgern sozial verantwortliches Handeln fordert und der sie motiviert und dabei unterstützt, dieser Forderung nachzukommen. So wird gezeigt, wie vernünftigerweise vorgegangen wird, um herauszufinden, welche Stakeholder mit welchen Anliegen bei unternehmerischen Entscheidungen berücksichtigt werden sollen und wie die Einstellung der Verantwortungsträger gegenüber sozial verantwortlichem Handeln ist, um diese gegebenenfalls durch geeignete Maßnahmen der Personalentwicklung zu korrigieren. Unterlegt mit einer großen Zahl aus der Krankenhaus-Praxis abgeleiteter Beispiele wird schließlich demonstriert, wie die Entwicklung und die Implementierung des neuen Management-Konzepts umgesetzt werden können.

Das vorliegende Buch ist der Versuch, die Diskussion über ein Thema in Gang zu bringen, das für den Erhalt der Gesundheit der Menschen in unserer Gesellschaft von zentraler Bedeutungist. Die demografische Entwicklung unserer Bevölkerung führt dazu, dass das schon jetzt knappe Gut „menschliche Arbeitskraft“ im Verhältnis zu der

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Zahl der Menschen, die medizinische Hilfe benötigen, immer knapper wird und die darauf bezogenen Verteilungskonflikte an Schärfe zunehmen werden. Es bedarf deshalb eines Modells, das zeigt, wie diese Konflikte zum Nutzen aller überwunden werden können -vor allem dadurch, dass kritische und zum Dialog bereite Menschen zueinander finden, um gemeinsam zu überlegen, wie das Gesundheitssystem und insbesondere die Bedingungen der ambulanten und der stationären Behandlung in Krankenhäusern zum Wohle kranker und hilfebedürftiger Menschen weiterentwickelt werden können. In diesem Sinne ist auch die im November 2010 veröffentlichte ISO 26000 zu verstehen, die als DIN ISO 26000 Ende des Jahres 2010 veröffentlicht werden soll.

Der Autor hat vielfachen Anlass, Danke zu sagen.

Der Verleger Thomas Hopfe hat mir Gelegenheit gegeben, in dem vorliegenden Buch die einschlägigen Erfahrungen zusammenzufassen und zu präsentieren, die ich in den vielen Jahren, in denen ich für Krankenhäuser verantwortlich tätig war, sammeln konnte; dafür bin ich ihm außerordentlich dankbar. Sehr dankbar bin ich Silke Bustamante für viele anregende und klärende Gespräche, die der Strukturierung eines höchst komplexen Stoffes dienten, und fürihre Mitarbeit an diesem Buch. Herr Wormann und Frau Grahl von der Janssen-Cilag GmbH, einer Tochter der Unternehmensgruppe Johnson & Johnson, haben mir dabei geholfen, die Ausführungen zum Thema „Management der sozialen Verantwortung“ durch ein seit vielen Jahren höchst konsequent gelebtes praktisches Beispiel abzurunden; ihnen gilt dafür mein besonderer Dank. Danken möchte ich schließlich Frauke Budig, der für diese Publikation verantwortlichen Projektmanagerin, sowie der Lektorin Monika Laut-Zimmermann für ihre Geduld und Hilfsbereitschaft, wenn es kleinere oder auch größere Probleme zu lösen galt.

Für alle Unzulänglichkeiten und Fehler trage ich allein die Verantwortung.

Berlin, im Dezember 2010 Heinz Naegler