Planificación estratégica universitaria

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Perú · México · Colombia · Bolivia · Ecuador · España · Nicaragua · Puerto Rico · Chile Planificación estratégica universitaria DOI: https://doi.org/10.35622/inudi.b.103 Nina Eleonor Vizcarra Herles https://orcid.org/0000-0002-8363-5399 nvizcarra@unap.edu.pe Edwin Guido Boza Condorena https://orcid.org/0000-0002-8004-6281 eboza@unap.edu.pe

Nina Eleonor Vizcarra Herles Edwin Guido Boza Condorena (Autores) Primera edición digital Publicado en Puno, junio del 2023 ISBN: 978-612-5069-93-1(PDF) Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2023-04956 DOI: https://doi.org/10.35622/inudi.b.103 Categoría: Libro producto de investigación científica Jefe del Fondo editorial: Wilson Sucari Editores: Wilson Sucari / Patty Aza /Antonio Flores Corrección de estilo: Antonio Flores Diseño de portada: Antonio Flores Editorial: Instituto Universitario de Innovación Ciencia y Tecnología Inudi Perú S.A.C.

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Capítulo I Planificación Estratégica

1.1 Definición básica de planificación Una definición tradicional sobre planificación, es proporcionada por Idalberto Chiavenato, para quien: “Es la tarea de trazar líneas generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa” (Chiavenato, 1987, p. 90). A partir de ella, podemos afirmar que la planeación es uno de los procesos de la administración de vital importancia ya que su propósito es realizar una propuesta direccional para una organización por un cierto período de tiempo. Esta ruta a seguir, puede ser difícil o sencilla, y los logros alcanzados por la empresa estarán en función del acierto o desacierto de su elección.

Por otro lado , es necesario considerar que la planificación implica el manejo adecuado de varios elementos y de la importancia que les demos a estos dependerá el logro de los objetivos y metas. Así tenemos que: “La planeación implica seleccionar misiones y objetivos, metas y estrategias, políticas y procedimiento, etc. así como las acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es, de la elección de cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas” (Koontz y Heinz, 1998, p. 35). La planificación es un proceso que tiene lugar en varios niveles dentro de una organización. La planificación del trabajo permite a los gerentes y empleados planificar actividades específicas, determinar los recursos necesarios para realizar esas actividades y preparar presupuestos para esas actividades. Durante este proceso, los administradores determinarán las actividades específicas que se realizarán en los diferentes niveles funcionales durante un período de tiempo determinado, ya sea un trimestre, un año, un mes o la semana siguiente. El plan de trabajo final identificará los objetivos específicos y las actividades a realizar, su cronología, quién los ejecutará y los recursos necesarios. La realización de estas actividades permite al programa alcanzar sus objetivos específicos. El presupuesto que cubre estas actividades debe compararse con los fondos disponibles y el plan de trabajo debe revisarse si las actividades demuestran tener un costo prohibitivo.

Un plan de trabajo se puede utilizar para estructurar un plan anual para toda una organización o un proyect o especial que se ha asignado a un gerente en particular, o se puede utilizar para un conjunto de actividades que una organización necesita realizar durante un período de tiempo específico, incluido el trabajo semanal de un administrador de la organización. 1.2 Planificación estratégica De acuerdo con Huanabal et al. (2001, p. 11): La planificación estratégica es un proceso que facilita la formulación de ideas rectoras; visión, valores y misión de una organización; evalúa la situación interna y externa y en base a ello plantea objetivos estratégicos y estrategias: programas, proyectos, y políticas, de manera tal que podamos alcanzar la visión en el largo plazo.

En el campo empresarial, la actividad que se desarrolla, hace que se utilice planificación estratégica para períodos de tiempo que abarcan 3 o más años. La planeación puede abarcar periodos cortos o largos. La planeación estratégica suele ser a largo plazo, pues incluye 3, 5, 10 o (raras veces) 25 años. Exige la participación de los admini stradores de alto nivel y a menudo, interviene en ella el STAFF de planificación (Stanton et al., 2007, p. 599).

La implementación de los planes estratégicos, se efectúa a través de planes de corto plazo denominados planes operativos anuales, estos planes para su ejecución y evaluación deben ser expresados en unidades monetarias y por períodos (Huanabal et al., 2001). 1.3 Componentes de los planes estratégicos El plan estratégico parte de la necesidad de desarrollar ideas rectoras tales como la visión y la misión, estas deben ser contrastadas con un análisis situacional que comprende variables internas y externas, como producto de la contrastación se formulan los objetivos estratégicos, metas e indicadores, se identifican los factores condicionantes para el éxito, se seleccionan actividades y se asignan presupuestos. Para la ejecución del plan se debe diseñar un sistema de supervisión, monitoreo y evaluación a fin de hacer posible la retroalimentación de los planes.

En función a su elaboración los planes estr atégicos tienen como componentes más frecuentes: a) Visión En el ámbito de la gestión empresarial, la visión desempeña un papel fundamental en el desarrollo de un plan estratégico efectivo. La visión representa la imagen futura deseada de una organización y establece la dirección a seguir. La importancia de la vis ión como componente esencial de un plan estratégico, radica en su influencia en la toma de decisiones, en la motivación de los empleados y en la orientación de los esfuerzos organizativos hacia un objetivo común.

El propósito de la visión es que se constit uya en el eje para definir estrategias institucionales, además la visión de futuro debe traducirse en un compromiso de acción. Peter Senge en su libro Quinta Disciplina , manifiesta que la visión compartida: Es una fuerza en el corazón de la gente, una fue rza de impresionante poder. Puede estar inspirada en una idea... Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida... En la actualidad, “visión” es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero un examen atento revela que la mayoría de las “visiones” son de una persona (o un grupo) y se imponen sobre la organización. Esas visiones a lo sumo exigen acatamiento, no compromiso. Una visión compartida despierta el compromis o de mucha gente porque ello refleja la visión personal de esa gente.

La visión puede ser definida como una declaración clara y concisa que describe la situación futura deseada de una organización. Esta declaración debe ser inspiradora, desafiante y orientadora, proporcionando un sentido de propósito y dirección a todos los miembros de la organización. b) Misión En el ámbito de la gestión empresarial, la misión desempeña un papel crucial en la planificación estratégica de una organización. La misión define el propósito fundamental de la empresa, establece su identidad y orienta todas las actividades y decisiones en busca de sus objetivos. E sta es componente esencial en la planificación estratégica, proporcionando dirección, coherencia y un sentido de propósito a la organización.

En el ámbito de la gestión empresarial, la misión desempeña un papel crucial en la planificación estratégica de una organización. La misión define el propósito fundamental de la empresa, establece su identidad y orienta todas las actividades y decisiones en busca de sus objetivos.

La misión de una organización se refiere a su razón de ser, su propósito fundamental y su contribución única al entorno en el que opera. Algunos elementos clave de una misión efectiva incluyen: ⎯ Propósito: La misión debe establecer claramente el propósito central de la organización, es decir, por qué existe y qué busca lograr en su ámbito de actuación. ⎯ Valores: La misión debe reflejar los valores y principios fundamentales de la organización, los cuales guiarán las acciones y comportamientos de sus miembros. ⎯ Contribución: La misión debe describir la forma en que la organización se propone aportar valor a sus clientes, a la sociedad y a otras partes interesadas relevantes.

c) Análisis de la situación El análisis de la situación es un componente fundamental en la planificación estratégica de una organización. Este proceso de evaluación exhaustiva permite comprender el entorno interno y externo en el que opera la empresa, identificar fortalezas y debilidades, así como oportunidades y amenazas. El análisis de la situación es un proceso sistemático que tiene como objetivo comprender la realidad actual de la organización y su entorno. Algunos objetivos clave del análisis de la situación incluyen: ⎯ Identificar fortalezas y debilidades internas: El análisis interno permite evaluar los recursos, capacidades, estructura organizativa, cultura empresarial y otros aspectos internos que pueden afectar el rendimiento y la competitividad de la organización. ⎯ Evaluar el entorno externo: El análisis externo se centra en comprender el entorno competitivo, las tendencias del mercado, las regulaciones, las oportunidades y las amenazas que pueden influir en el éxito de la organización. ⎯ Identificar brechas y oportunidades estra tégicas: El análisis de la situación ayuda a identificar las brechas entre la realidad actual y los objetivos deseados, así como a identificar oportunidades clave para el crecimiento y la mejora.

En el campo educativo universitario, el análisis de la insti tución y su entorno se logra realizando en una primera etapa: El análisis de mega tendencias. En el caso de la universidad, el sector educación y los sectores en los que su actividad tiene impacto. El análisis de fuerzas competitivas, de los competidores potenciales, de otras instituciones que buscan satisfacer las mismas necesidades. El análisis de los grupos de interés: alumnos, docentes, egresados, graduados, trabajadores no docentes, padres de familia, comunidad y otros. El análisis de problemas, consiste en identificar, seleccionar, describir, analizar y evaluar alternativas de solución para los principales problemas que dificultan el desempeño de la institución. Para operativizar este análisis se utiliza frecuentemente la técnica del árbol de problemas (Huanabal et al., 2001, p. 67). d) Análisis FODA El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta ampliamente utilizada en la planificación estratégica de las organizaciones. Proporciona una evaluación integral de los factores internos y externos que afectan a una empresa, perm itiendo identificar áreas de ventaja competitiva, oportunidades para el crecimiento, debilidades a abordar y amenazas a enfrentar.

El análisis FODA es una metodología que analiza tanto los factores internos como externos de una organización. Sus componentes clave son: ⎯ Fortalezas (Fortalezas internas): Representan los recursos, capacidades y ventajas competitivas que la organización posee. Estas fortalezas le otorgan una posición sólida y única en el mercado. ⎯ Oportunidades (Oportunidades externas): Son factores y tendencias en el entorno externo que podrían ser favorables para la organización. Identificar oportunidades permite a la empresa capitalizarlas y lograr un crecimiento sostenible. ⎯ Debilidades (Debilidades internas): Son aspectos internos de la organización que la colocan en una posición desfavorable en comparación con sus competidores. Identificar y abordar estas debilidades es esencial para mejorar el rendimiento y la competitividad. ⎯ Amenazas (Amenazas externas): Representan factores y tendencias en el entorno externo que podrían obstaculizar el éxito de la organización. Estas amenazas deben ser identificadas y enfrentadas de manera estratégica para minimizar su impacto negativo.

Importancia del análisis FODA en la planificación estratégica Evaluación integral de la situación: El análisis FODA permite a la organización realizar una evaluación exhaustiva tanto de su entorno interno como externo. Proporciona una comprensión más profunda de los recursos, capacidades y desafíos a los que se enfrenta la organización.

Identificación de la posición competitiva: Al analizar las fortalezas internas y las oportunidades externas, el análisis FODA ayuda a identificar la posición competitiva de la organización en el mercado. Esto permite aprovechar las ventajas competitivas y diferenciarse de los competidores. Toma de decisiones estratégicas: El análisis FODA proporciona una base sólida para la toma de decisiones estratégicas. Al considerar las debilidades y amenazas, la organización puede tomar medidas par a abordar los problemas internos y prepararse para enfrentar los desafíos externos.

Desarrollo de estrategias efectivas: El análisis FODA sirve como punto de partida para el desarrollo de estrategias efectivas. Al aprovechar las fortalezas y oportunidades, y al abordar las debilidades y amenazas, se pueden formular estrategias que capitalicen las ventajas competitivas y minimicen los riesgos. Aplicación del análisis FODA en la planificación estratégica Recopilación de datos: Se recopilan datos internos y externos relevantes para el análisis FODA. Esto incluye la revisión de informes financieros, datos de mercado, análisis de la competencia y retroalimentación de los clientes. Análisis interno: Se identifican y evalúan las fortalezas y debilidades internas de la organización. Esto implica analizar los recursos, las capacidades, la estructura organizativa, la cultura empresarial y otros factores internos. Análisis externo: Se identifican y evalúan las oportunidades y amenazas externas que enfrenta la organización. Se consideran factores como las tendencias del mercado, los cambios regulatorios, los avances tecnológicos y el entorno competitivo.

Integración y estrategias: Se integran los resultados del análisis FODA para desarrollar estrategias efectivas. Se busc an formas de capitalizar las fortalezas y oportunidades, mientras se abordan las debilidades y amenazas mediante estrategias adecuadas. e) Los objetivos y metas La planificación estratégica es un proceso esencial para el éxito de cualquier organización. En este proceso, los objetivos y metas juegan un papel fundamental al establecer la dirección y guiar las acciones de la empresa. Los objetivos y metas son elementos fundamentales en la planificación estratégica y representan los resultados específicos que la organización busca lograr. Algunas características clave de los objetivos y metas incluyen: ⎯ Especificidad: Los objetivos y metas deben ser claros y concretos, describiendo de manera precisa lo que se desea alcanzar. Deben ser medibles y cuantificables cuando sea posible. ⎯ Alcance temporal: Los objetivos y metas deben tener un horizonte temporal definido, estableciendo el plazo en el que se espera lograrlos. Pueden ser a corto plazo (1-2 años), mediano plazo (3-5 años) o largo plazo (más de 5 años). ⎯ Orientación estratégica: Los objetivos y metas deben estar alineados con la visión, misión y valores de la organización. Deben contribuir a la consecución de los resultados deseados y apoyar la estrategia global de la empresa.

El rol de los objetivos estratégicos en el proceso administrativo es importante, por ese motivo es necesario señalar sus características para su mejor formulación, medición y cumplimiento, los objetivos deben ser: mensurables, comprensibles, realistas, estimulantes, coherent es, alcanzables, planteados para el mediano y largo plazo.

Además, cabe la necesidad de jerarquizar los objetivos: “Los objetivos necesitan ser escalonados en un orden gradual de importancia, relevancia o prioridad, ...

en función de su contribución relat iva a la organización como un todo” (Bosco Lodi, 1972, p. 32), las empresas deben aprender a diferenciar los objetivos importantes de los irrelevantes, porque de lo contrario se ejecutará la planificación en un desconcierto. Por lo tanto , es necesario precisar las actividades más importantes, y también prever que resultados no se lograrán si no se llevan a cabo. Es necesario precisar, en qué orden deben realizarse las actividades.

Para esto se hace necesario trabajar con pensamiento sistém ico, en lo referente a trabajo en equipo, y la disciplina del aprendizaje. Además, para crear una cultura se debe tener un modelo mental que es precisamente la cultura de la organización. f) Los indicadores Los indicadores desempeñan un papel crucial en la planificación estratégica al proporcionar una forma objetiva de medir el progreso y evaluar el éxito de una organización en el logro de sus objetivos estratégicos. Los indicadores son medidas cuantitativas o cualitativas que se utilizan para evaluar y medir el progreso hacia el logro de los objetivos estratégicos. Algunas características clave de los indicadores incluyen: Relevancia: Los indicadores deben estar directamente relacionados con los objetivos y metas estratégicas de la organización. Deben capt urar los aspectos críticos del desempeño y el impacto que se espera lograr. Medibilidad: Los indicadores deben ser cuantificables y objetivos, lo que significa que se pueden medir de manera fiable y consistente. Deben basarse en datos y hechos concretos en lugar de suposiciones o estimaciones subjetivas. Alcance temporal: Los indicadores deben tener un horizonte temporal definido, lo que significa que se establece un período específico para su medición y seguimiento. Pueden ser indicadores a corto plazo, a mediano plazo o a largo plazo, dependiendo de la naturaleza de los objetivos estratégicos.

Importancia de los indicadores en la planificación estratégica Medición del progreso: Los indicadores proporcionan una forma objetiva de medir y monitorear el progre so hacia el logro de los objetivos estratégicos. Permiten evaluar si se están alcanzando los resultados deseados y si se está avanzando en la dirección correcta.

Toma de decisiones informada: Los indicadores brindan información y datos concretos que respaldan la toma de decisiones estratégicas. Permiten identificar áreas de mejora, identificar desviaciones y tomar medidas correctivas para mantener el rumbo estratégico.

Comunicación y alineación: Los indicadores facilitan la comunicación efectiva y la alinea ción dentro de la organización. Proporcionan una base común para evaluar y discutir el desempeño, lo que permite a todos los miembros comprender la contribución de su trabajo a los objetivos estratégicos. Responsabilidad y rendición de cuentas: Los indicad ores establecen una estructura de responsabilidad y rendición de cuentas en la organización. Ayudan a identificar a los responsables del seguimiento y el logro de los objetivos, fomentando una cultura de rendición de cuentas en todos los niveles. g) Las estrategias Para Daft (1998, p. 53) “una estrategia es un plan para interactuar con el entorno competitivo que permite lograr los objetivos organizacionales”. Otra definición de estrategia es la formulada por D. Chandler, en 1962, la cual es aun frecuentemen te mencionada en la literatura: “es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para el cumplimiento” (citado por Koontz y Heinz, 1998, p. 162).

Básicamente, los objetivos y metas se identifican con “el que lograr”, y las estrategias con el “cómo lograrlo”, en este sentido Chiavenato, señala que: “La estrategia está definida como la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito global tra tando de alcanzar objetivos a largo plazo” (Chiavenato, 1987, p. 277). Un objetivo puede ser logrado utilizando varias estrategias diferentes, por ello es importante una adecuada selección de alternativas estratégicas. h) Las políticas En el contexto de la planificación estratégica, las políticas desempeñan un papel crucial al establecer directrices y pautas para la toma de decisiones y acciones estratégicas. Estas políticas proporcionan una base sólida para la planificación y aseguran la coherencia y alineación en toda la organización. Las políticas son declaraciones escritas que establecen los principios y directrices para guiar la toma de decisiones y acciones en una organización. Algunas características clave de las políticas incluyen: ⎯ Orientación estratégica: Las políticas están alineadas con la visión, misión y objetivos estratégicos de la organización. Proporcionan una dirección clara y establecen los principios fundamentales para la toma de decisiones estratégicas. ⎯ Alcance amplio: Las políticas abarcan áreas y aspectos importantes de la organización, como la gestión de recursos humanos, las operaciones, las finanzas, el marketing, la responsabilidad social, entre otros. ⎯ Flexibilidad y adaptabilidad: Las políticas deben ser l o suficientemente flexibles para adaptarse a cambios en el entorno empresarial y a nuevas circunstancias. Deben permitir la toma de decisiones ágil y la capacidad de respuesta estratégica. ⎯ Coherencia y consistencia: Las políticas aseguran la coherencia y consistencia en la toma de decisiones y acciones en toda la organización. Proporcionan una base común para guiar el comportamiento y asegurar la alineación en todos los niveles.

Importancia de las políticas en el proceso de planificación estratégica Orientación estratégica: Las políticas brindan una orientación estratégica clara para los gerentes y líderes en el proceso de planificación. Establecen los límites y los parámetros dentro de los cuales se deben desarrollar los planes estratégicos. Toma de decis iones coherente: Las políticas ayudan a garantizar que las decisiones estratégicas se tomen de manera coherente y estén alineadas con los objetivos y metas de la organización. Proporcionan criterios y principios claros para la toma de decisiones estratégicas.

Alineación y cohesión organizacional: Las políticas promueven la alineación y cohesión en toda la organización. Establecen expectativas y estándares compartidos, lo que facilita la coordinación y la colaboración en la implementación de los planes estratégicos.

Mitigación de riesgos y conflictos: Las políticas ayudan a mitigar los riesgos y conflictos al establecer límites y directrices claras. Al abordar aspectos como la ética empresarial, la gobernanza y el cumplimiento de regulaciones, las políticas protegen a la organización de acciones inapropiadas o riesgos potenciales. i) Los programas Los programas en general “son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan en presupuestos (Koontz y Heinz, 1998, p. 133). Desde el punto de vista de la planificación para la gestión universitaria, los programas permiten la realización organizada de actividades, que han sido previstas para lograr los objetivos formulados, “los programas son un conjunto de actividades bien definidas coherentes y ordenadas, cuya ejecución permitirá alcanzar los objetivos y metas trazadas. Son una expresión pragmática de la estrategia” (Huanabal et al., 2001, p. 89).

Los programas ayudan a optimizar el uso y asignación de recursos, así como facilitan la ejecución y el control. j) Marco lógico Las columnas del arreglo matricial en esencia contienen información referida a cinco componentes importantes para la planificación, seguimiento y evaluación de un proyecto, estos son: ⎯ El sistema de objetivos que recoge los cambios o efectos deseados en relación a los problemas priorizados. ⎯ Las metas, constituidas por objetivos altamente especificados en magnitud y tiempo. ⎯ Los Indicadores, pertinentes para medir el éxito del proyecto. ⎯ Las Fuentes de verificación pertinentes a partir de las cuales se recogerá la información necesaria para conocer los cambios producidos por el proyecto. ⎯ Los Supuestos o Condicionantes, que mencionan aquellos aspectos de la realidad que escapan a nuestro control y que pueden repercutir en la ejecución del proyecto.

Las filas sirven para colocar los contenidos específicos del proyecto de acuerdo a la jerarquía de objetivos, teniendo en cuenta los componentes que estructuran la matriz.

El cuadro se completa siguiendo los criterios metodológicos del marco lógico, el resultado es un perfil de proyecto consistente y coherente, el cual se constituirá en la base para el desarrollo de todo el documento. k) El presupuesto El presupuesto desempeña un papel fundamental en la planificación estratégica al asignar recursos financieros de manera efectiva para respaldar la implementación de la estrategia. Es un proceso que involucra la estimación y asignación de recursos monetarios a diferentes actividades y proyectos con el objetivo de alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.

En el contexto de la planificación estratégica, el presupuesto permite tomar decisiones informadas sobre cómo asignar y distribuir los recursos disponibles. Es una herramienta que ayuda a establecer prioridades, identificar áreas de inversión estratégi ca y asegurar la coherencia entre las metas y los recursos financieros asignados.

Un presupuesto bien desarrollado en el proceso de planificación estratégica tiene varias características clave. En primer lugar, es realista y basado en datos y proyecciones precisas. Se basa en una comprensión clara de los costos asociados con la implementación de la estrategia y las necesidades financieras de la organización.

Además, el presupuesto debe estar alineado con los objetivos y metas estratégicas de la organización . Esto implica asignar recursos financieros de manera coherente con las prioridades estratégicas establecidas y garantizar que los recursos se utilicen eficientemente para lograr los resultados deseados. El proceso de desarrollo del presupuesto en la plani ficación estratégica generalmente implica varias etapas. En primer lugar, se recopilan y analizan datos financieros relevantes, como los ingresos y gastos actuales, así como las proyecciones futuras. Esto proporciona una base sólida para la estimación de los recursos financieros necesarios.

A continuación, se priorizan las actividades y proyectos estratégicos en función de su impacto y alineación con los objetivos estratégicos. Esto implica tomar decisiones sobre qué proyectos son más importantes y cómo se asignarán los recursos para lograr el máximo impacto.

Una vez que se han establecido las prioridades, se asignan los recursos financieros de manera efectiva. Esto implica asignar presupuestos a diferentes áreas o departamentos de la organización, asegurand o que haya suficientes recursos para respaldar las actividades estratégicas. Es importante destacar que el presupuesto no es una herramienta estática, sino que requiere un monitoreo y seguimiento continuo. Durante la implementación de la estrategia, se deb e realizar un seguimiento regular del gasto real en comparación con el presupuesto asignado. Esto permite identificar desviaciones y tomar medidas correctivas, como reasignar recursos o ajustar las prioridades según sea necesario.

Es así que el presupuesto desempeña un papel crucial en la planificación estratégica al asignar recursos financieros de manera efectiva para respaldar la implementación de la estrategia. Es un proceso que implica estimar, asignar y monitorear los recursos monetarios para garantizar que se alcancen los objetivos estratégicos de la organización. Un presupuesto bien desarrollado y gestionado ayuda a garantizar el uso eficiente de los recursos y la alineación de las actividades financieras con los objetivos estratégicos. l) Los recursos Para implementar estrategias que permitan lograr los objetivos de la organización, son necesarios recursos, los cuales deben ser correctamente asignados para las diferentes actividades a realizar “la aplicación de estrategias implica la programación de r ecursos sean estos humanos, materiales, físicos, tecnológicos, de información, o financieros, los mismos que pueden ser extraídos de las actividades que se han de desarrollar en los programas o proyectos” (Huanabal et al., 2001, p. 89).

El proceso de asignación de recursos es un proceso de toma de decisiones frente a múltiples alternativas, en el cual existe un desbalance entre recursos y necesidades, siendo pertinente realizar un análisis costo – beneficio, buscando la mayor generación de valor para la institución.

Capítulo II Planificación Operativa

2.1 Planificación operativa Marin resalta la coherencia que debe existir entre los planes estratégicos y los planes operativos, manifestando que: “Las metas y actividades de los planes operativos, deben estar en perfecta sintonía con la Visión, Misión, Valores Institucionales y Objetivos Estratégicos. Por esto podemos afirmar que la Planeación estratégica es la base de la Planeación Operativa. Ambas deben estar totalmente integradas para lograr un verdadero desarrollo institucional. Y algo más importante, a lo largo y ancho de la instituci ón se deben compartir estos principios” (Marin, 1998, p. 105).

La planificación operativa es un proceso esencial en la gestión de una organización, ya que se enfoca en la traducción de los objetivos estratégicos en acciones y actividades prácticas a corto plazo. Esta planificación se centra en el nivel operativo de la organización y tiene como objetivo garantizar que las actividades diarias estén alineadas con la estrategia general y contribuyan al logro de los objetivos establecidos.

En el contexto de la p lanificación operativa, se definen los pasos concretos necesarios para implementar la estrategia de la organización. Este proceso implica una serie de etapas clave que se describen de la siguiente manera: ⎯ Establecimiento de objetivos operativos: En primer lugar, se establecen los objetivos operativos específicos que apoyarán la estrategia general de la organización. Estos objetivos deben ser claros, medibles y alcanzables en un plazo más corto, generalmente de uno a tres años. ⎯ Identificación de actividades y tareas: Una vez que se han establecido los objetivos operativos, se identifican las actividades y tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. Estas actividades pueden incluir mejoras en los procesos internos, desarrollo de productos, gesti ón de la cadena de suministro, marketing, recursos humanos, entre otros. ⎯ Asignación de recursos: En esta etapa, se asignan los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades operativas. Estos recursos pueden incluir personal, presupuesto, tecnologí a, equipos y cualquier otro recurso necesario para lograr los objetivos establecidos. ⎯ Establecimiento de plazos y cronograma: Es importante establecer plazos y crear un cronograma para las actividades operativas. Esto asegura que las tareas se realicen de manera oportuna y permite un seguimiento adecuado del progreso. ⎯ Monitoreo y control: Durante la implementación de la planificación operativa, es esencial realizar un monitoreo continuo para evaluar el progreso y realizar ajustes si es necesario. Esto impli ca el seguimiento de los indicadores clave de rendimiento y comparar los resultados con los objetivos establecidos. ⎯ Comunicación y coordinación: La planificación operativa requiere una comunicación clara y una coordinación efectiva entre los diferentes departamentos y equipos de la organización. Es importante que todos los involucrados estén alineados y trabajen en conjunto para lograr los objetivos operativos.

La planificación operativa tiene varios beneficios para una organización. En primer lugar, permit e una ejecución efectiva de la estrategia a través de la identificación y asignación de actividades concretas. También ayuda a optimizar el uso de los recursos al garantizar que se asignen de manera eficiente y se centren en las áreas prioritarias.

Además, la planificación operativa proporciona una base sólida para la toma de decisiones diarias y la resolución de problemas. Al tener claridad sobre las metas y actividades operativas, los líderes y los equipos pueden tomar decisiones informadas y actuar de manera coherente con la estrategia general. La planificación operativa p ermite la implementación efectiva de la estrategia a través de la identificación y asignación de actividades y recursos. Al enfocarse en el nivel operativo, asegura que las acciones diar ias estén alineadas con los objetivos estratégicos y contribuyan al éxito de la organización.

2.2 Enfoque sistémico El enfoque sistémico, nace a partir de la teoría multidisciplinaria desarrollada por Ludwing von Bertalanffy, denominada Teoría General de Sistemas (TGS). Sus fundamentos fueron establecidos en base a las observaciones del metabolismo y crecimiento de los seres vivos, los cuales en estos procesos intercambian materia, energía e información con su entorno, habiéndoseles considerado por estas características como “sistemas abiertos”. El propósito de esta teoría es establecer principios válidos aplicables a si stemas en general, sea cual fuere la naturaleza de sus elementos componentes y las relaciones existentes entre ellos (Bertalanffy, 1980, p. 37).

El enfoque sistémico en la planificación es una perspectiva que reconoce la interdependencia y las relaciones e ntre los diferentes componentes y partes de un sistema organizacional. Este enfoque considera que una organización es un sistema complejo en el que las acciones y decisiones tomadas en una parte del sistema pueden tener efectos significativos en otras partes. En el contexto de la planificación, el enfoque sistémico implica considerar todos los elementos y factores que interactúan dentro y fuera de la organización, y cómo estos afectan la planificación estratégica. En lugar de tratar los componentes de maner a aislada, el enfoque sistémico busca comprender las conexiones y las interrelaciones entre ellos.