Contaduría pública en el ecosistema de CTI+E

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Colección Ciencias Administrativas Contaduría pública en el ecosistema de CTI+E ISBN (Libro versión digital): 978-628-7765-08-5 Autores Carlos Eduardo Castaño Ríos Daniel Ceballos García Candy Chamorro González

Contaduría pública en el ecosistema de CTI+E Colección Ciencias Administrativas Directora y editora académica de la colección Candy Chamorro González Autores Carlos Eduardo Castaño Ríos Daniel Ceballos García Candy Chamorro González

El libro Contaduría pública en el ecosistema de CTI+E, publicado por la Universidad Católica Luis Amigó, se distribuye bajo una Licencia Creative Commons Atribución-No Comercial-Sin Derivar 4.0 Internacional. Permisos que vayan más allá de lo cubierto por esta licencia pueden encontrarse en http://www.funlam.edu.co/modules/fondoeditorial/ © Universidad Católica Luis Amigó ISBN (Versión digital): 978-628-7765-08-5 https://doi.org/10.21501/9786287765085 Fecha de edición: 31 de julio de 2025 Autores: Carlos Eduardo Castaño Ríos Daniel Ceballos García Candy Chamorro González Directora y editora académica de la colección: Candy Chamorro González Comité de selección de la Facultad: Mario Restrepo Múnera Leidy Rodríguez Piñeros Andrés Correa López Sugey Anaya García Candy Chamorro González Jefe Fondo Editorial: Carolina Orrego Moscoso Asistente Editorial: Luisa Fernanda Córdoba Quintero Diagramación y diseño: Arbey David Zuluaga Y arce Corrección de estilo: Kevin Ríos Ospina Editor: Fondo Editorial Universidad Católica Luis Amigó Transversal 51A 67B-90. Medellín, Antioquia–Colombia Tel: (604) 448 76 66 www.ucatolicaluisamigo.edu.co fondo.editorial@amigo.edu.co Libro de divulgación Esta obra ha sido evaluada por pares, aprobada por el Fondo Editorial de la Universidad Católica Luis Amigó y editada bajo procedimientos que garantizan su normalización. Cumple, además, con el depósito legal en los términos de la normativa colombiana (Ley 44 de 1993, Decreto reglamentario N.° 460 de marzo 16 de 1995, y demás normas existentes).

Capítulo 3: Servicios profesionales de la Contaduría Pública Figura 8

Listado de servicios contables • Revisoría fiscal • Auditoría • Asesoría financiera • Impuestos • Asesoría en riesgos • Educación especializada • Asesoría en compras, integraciones y ventas • Planeación fiscal • Auditoría forense • Consultorías de modelos de negocios • Business intelligence • Gerencia de costos • Diseño e implementación de modelos de costos • Automatización de procesos contables y de control Listado de servicios contables • Interventoría • Aseguramiento de información • Servicios para la protección frente a los riesgos de lavado de activos y financiación del terrorismo • Elaboración de reportes de información no financiera • Auditoría de información no financiera • Valoración de empresas • Valoración de intangibles { { { No obstante, el listado anterior debe incluir servicios dirigidos a entidades del sector público. Aunque algunos de estos servicios podrían adaptarse o resultar útiles para entidades públicas, las características particulares de estas instituciones demandan contadores públicos con formación específica para enfrentar los desafíos propios del sector público. No se puede simplemente equiparar una alcaldía, una universidad pública o un ministerio con una empresa (Pinzón Alfonso & Serrato Guana, 2021).

Capítulo 4: Empresas frente al CTI Uno de los desafíos principales que enfrentan los empresarios y emprendedores es asegurar la continuidad y estabilidad de sus proyectos a largo plazo. En el caso colombiano se ha planteado que en el primer año de operación se cierran alrededor del 30 % de las nuevas organizaciones y que, pasados cinco (5) años, no continúan más del 50 % de estas. Un análisis realizado por López Bejarano (2023), para el periódico La República, evidencia que, pasados cinco (5) años, solo entre el 28 % y 26 % de entidades registradas en la Cámara de Comercio han logrado sobrevivir, mientras que para el año 2022, para entidades creadas entre los años 2013 y 2015 únicamente quedaban el 25 % (ver Figura 9). En el contexto actual, la pandemia del COVID-19 ha exacerbado los desafíos de mantener operativas las empresas. Es común observar el cierre diario de numerosas organizaciones, destacando el problema recurrente de la falta de planificación. (Correa García et al., 2010).

Capítulo 4: Empresas frente al CTI Figura 9

Movimiento de las empresas que sobreviven luego de cinco años MOVIMIENTO DE LAS EMPRESAS QUE SOBREVIVEN LUEGO DE CINCO AÑOS *Número de empresas Creadas Supervivientes cinco años después Supervivientes cinco años después que renuevan todos los años Supervivientes a 2022 2017 294.880 98.692 33% 24% 2016 264.150 88.498 2015 274.126 75.881 2014 292.124 99.446 2013 266.693 96.513 70.116 66.534 60.582 62.202 59.388 98.692 82.822 69.537 74.073 65.600 34% 25% 28% 22% 34% 21% 36% 22% 33% 31% 25% 25% 25% Fuente: Confecámaras / Gráfico: LR-ER Nota. Adaptado de “Los ocho hábitos que tienen en común las empresas que crecen según Confecámaras”. López Bejarano, J. M. (2023).

Ante ello, es clave mencionar que un modelo de negocio es el marco central de una empresa para operar de manera rentable y proporcionar valor a los clientes. Suelen incluir la propuesta de valor para el cliente y la estrategia de precios. Por tanto, es importante implementar herramientas como el diseño de modelos de negocio, y planes de negocio, que configuren la planeación y primer aporte a la viabilidad de las futuras empresas u organizaciones en general.

Hoy en día, el éxito no se puede lograr únicamente con la innovación de productos. A nivel estratégico, disponer de los medios para mejorar el diseño de los modelos de negocio se ha convertido en un verdadero problema tanto para emprendedores como para ejecutivos. Los métodos de modelos de negocio son una buena manera de compartir un lenguaje común sobre la parte de una estrategia en un equipo multidisciplinario. Estos métodos permiten una comunicación rápida y ayudan a mejorar el diseño de un nuevo modelo de negocio, así como a evaluar los existentes.

Por ello, entre un mundo incierto, cambiante y complejo, es importante contar con una propuesta de valor, algo que se le ofrece al público objetivo o al mercado, en particular, con algún factor diferenciador, si lo que se pretende es tener una propuesta con capacidad de ingresar a cierto segmento de la economía con participación y que en los siguientes años pueda mantenerse o crecer según las expectativas de los creadores. Aparece, así, la propuesta denominada Modelo de Negocios Canvas o lienzo de negocio creado por Alexander Osterwalder en el año 2004 (Ramos Vega, 2018). El modelo inicial del lienzo se caracteriza por tener nueve (9) bloques denominados así: propuesta de valor, segmento de clientes, relaciones con los clientes, canales, actividades clave, recursos clave, asociaciones clave, estructura de costos fuentes de ingresos, tal como se presenta en la Figura 10.

Figura 10.

Estructura de un CANVAS Socios Claves Recursos Claves Estructura de coste Fuentes de Ingreso Canales Actividades Claves Propuesta de Valor Relación con el Cliente Segmento de Clientes Nota. Fundamentos de marketing (2021) La simplicidad es la esencia del modelo CANVAS, además, su representación visual y su lenguaje común sencillo son dos características esenciales que han ayudado a difundir su adopción y convertir su libro en un éxito de ventas. Sort y Nielsen (2018) detallan que este modelo permite describir, diseñar, desafiar, inventar y pivotar su modelo de negocio. En resumen, el objetivo de CANVAS es mirar más allá de las hojas de cálculo, los estudios de mercado y las proyecciones financieras. Es interesante señalar que, aunque el objetivo principal es establecer las bases de su modelo de negocio, también ayuda a mejorar su negocio a medida que evoluciona (Qastharin, 2016).

Capítulo 4: Empresas frente al CTI En ese sentido, las empresas necesitan una definición de cómo hacer llegar sus productos a sus clientes y el lienzo del modelo de negocio les ayuda a definirlo. También les brinda la ventaja competitiva para lanzar un negocio rentable no solo mediante la innovación de productos, sino también mediante el diseño correcto de su negocio. Ahora, para que un modelo de negocio esté conectado con la sociedad, se requiere inicialmente pensar en necesidades, problemas u oportunidades que se encuentren en el entorno desde los cuales pueda partir la idea de construcción de una futura empresa o nueva línea de negocio para una entidad existente. Por ello, es fundamental problematizar, para luego lanzar una propuesta de valor que le entregue una solución a esta situación. Los componentes del CANVAS se resumen de la siguiente forma: • Propuesta de valor: es el corazón del modelo de negocio, la promesa que se le hace al segmento de clientes. Se caracteriza por describir explícitamente las características que tendrán los productos o servicios ofertados por la organización al mercado y que podrán ser evaluados al final del proceso una vez que el cliente recibe el bien o servicio. Se espera que, en la construcción de estas características, el cliente pueda distinguir la propuesta como algo original, como aquel elemento que permite distinguir la empresa de otras que existen en el mercado con aspectos como el diseño, la personalización, el precio, la calidad, la usabilidad, entre otros. • Segmento de clientes: casi siempre, los emprendedores o empresarios tienen en mente los productos o servicios que desean ofrecer, sea porque conocen cómo se hacen este tipo de cosas o porque son consumidores actuales y desearían entrar al mercado o hacer alguna variación para mejorar estos productos o servicios.

En esencia, lo más probable es que, en un primer momento, no se reconozca cuál será la oferta de valor (elemento diferenciador) ni que se conozca a los consumidores potenciales y sus características. • Relaciones con los clientes: corresponde a las estrategias establecidas para conectar la oferta de valor con el segmento de clientes. Estas relaciones pueden ser pensadas tanto de manera presencial, virtual o combinada. Acá aparecen relaciones como la venta directa, una comunidad en línea, una relación digital en tiempo real o de manera offline con buzón de recepción de solicitudes, también está el voz a voz para ganar más clientes con lo cual se impulsa a clientes actuales a que den a conocer la propuesta de valor o por otro lado, la promoción a través de canales tradicionales como periódicos, televisión, radio, o más modernas como por redes sociales o estableciendo una relación con un influenciador para que dé a conocer lo que se vende por parte de la organización. Finalmente, podría existir una gran estructura, un equipo de relacionamiento con el cliente completo, que se encargue de estar al tanto de clientes y consumidores, así como de la satisfacción final a través de encuestas, entrevistas, grupos focales o análisis de comentarios en redes sociales sobre sus servicios o productos. • Canales: son aquellos medios establecidos para hacer llegar la oferta de valor al segmento de clientes. Ejemplos de canales son los locales propios o de terceros con quienes se tiene convenio, páginas web, redes sociales, fuerza de trabajo puerta a puerta. • Recursos clave: son aquellos elementos como mano de obra, materias primas, licencias, equipamiento, infraestructura, tecnología y, en general, cualquier ítem esencial para que se pueda ejecutar la propuesta de valor.

Estos recursos tendrán que ser valorados tanto en la parte de inversión a largo plazo, como aquellos que se consumen de manera fija y variable, para poder establecer los costos de operar el modelo de negocio planteado. • Actividades clave: para reconocer las actividades clave que se requieren para ejecutar la propuesta de valor, lo primero que se debería elaborar es un diagrama de flujo donde se pueda ver cómo se hacen los productos y/o servicios que se quieren ofertar bajo la propuesta de valor. Una vez conocido ese paso a paso del proceso productivo, de comercialización o prestación del servicio, según corresponda, se podrán desagregar cada una de las acciones que le corresponde a la organización llevar a cabo para satisfacer a sus usuarios con la promesa de valor. Este conjunto de acciones se consolida como actividades clave, que son aquellas que ayudan a que se materialice la propuesta de valor en los productos y/o servicios entregados al segmento de clientes. • Socios clave: lo constituyen los aliados para desarrollar la propuesta de valor. En este punto no solo se debe pensar en los inversionistas que aportan recursos para capitalizar el negocio, sino que también se consideran las organizaciones, entidades del estado, gremios o conjunto de personas que pueden contribuir para la materialización del proyecto. • Estructura de costos: son las erogaciones o salidas de recursos necesarias para desarrollar la oferta de valor. Los costos se derivan de las actividades clave, los recursos clave y las estrategias de relacionamiento con los clientes.

Capítulo 4: Empresas frente al CTI Los conceptos generales de costos a considerar son las materias primas, la mano de obra, los costos indirectos de fabricación – CIF – y los costos de tercerización o de outsourcing. • Estructura de ingresos: se reconoce como las formas en que la propuesta de valor va a atraer pagos para financiar el modelo de negocios. En este punto se requiere un análisis no solo de si se vende a crédito o contado o a través de un sistema de pagos por internet, sino que deben ser claros los precios de los productos o servicios de manera tal que se pueda hacer una primera evaluación de la viabilidad financiera del proyecto, pues de nada sirve contar con una excelente propuesta, de la más alta calidad, con mucha aprobación, si no hay cómo financiar su existencia a futuro.

Del modelo original Osterwalder se han derivado nuevas propuestas como Lean Canvas o el Flourishing Business Canvas 7.

El Lean Canvas desarrollado por Ash Maurya (2010) divide el lienzo en dos grandes zonas orientadas 1) al producto y 2) al mercado, e indica que, de esta manera, y utilizando repeticiones o iteraciones del proceso de modelado en relación con el mercado (clientes potenciales), es mucho más rápido llegar a un modelo de negocio que realmente sea diferenciador y responda a las necesidades u oportunidades de los segmentos de clientes definidos. Maurya plantea al menos tres etapas iniciales para desarrollar una propuesta de negocio de rápido crecimiento que define como: 1) Ajustamiento de problema/solución, 2) Ajustamiento de producto/mercado y 3) Escalamiento. En estas etapas propone responder, al menos, estas preguntas: 1) ¿tengo algo que valga la pena resolver?, 2) ¿he desarrollado algo que la gente desee?, y 3) ¿cómo puedo acelerar su crecimiento? Este lienzo ajustado también posee nueve (9) bloques como son: propuesta única de valor, segmento de clientes, ventaja especial, canales, solución, problema, métricas clave, estructura de costos y flujo de ingresos (ver Figura 11). 7 Para más detalles sobre este modelo se puede consultar la página https://flourishingbusiness.org/

Figura 11.

El concepto del Flourishing Business Canvas, centrado en la sostenibilidad, tuvo su origen en un proyecto desarrollado en la Universidad de Y ork entre 2010 y 2013. Este enfoque fue formalizado en la tesis de maestría de Antony Upward en 2013, adoptando el término “Flourishing” alrededor de 2019. Este modelo integral aborda las dimensiones ambiental, social y económica de los negocios, reconociendo la necesidad actual de empresas que no solo busquen rentabilidad para sus accionistas o cumplan con sus obligaciones financieras, sino que también operen en armonía con un mundo sostenible que garantice la vida en todas sus formas. En la actualidad, tanto inversionistas como entidades financieras muestran una creciente preocupación por los impactos sociales y ambientales, y este tipo de modelos están diseñados precisamente para abordar esas inquietudes (ver Figura 12).

Capítulo 4: Empresas frente al CTI Figura 12.

Flourishing Business Canvas Nota. The Flourishing Business Canvas v2.1 © 2022 by Antony Upward is licensed under a Creative Commons Attribution-No Derivatives 4.0 International license.

Generalidades del plan de negocios Un plan de negocios es un documento que integra aspectos técnicos, administrativos, legales, de impacto ambiental y social, financieros y económicos. Este documento es fundamental como punto de partida para establecer empresas que perduren en el tiempo con un enfoque sostenible (Correa García et al., 2010). En este sentido, proporciona una descripción detallada de la empresa, incluidos sus productos o servicios, el mercado objetivo, el panorama competitivo y las estrategias de marketing y ventas. El plan también incluye una sección financiera que prevé los ingresos, los gastos y el flujo de caja, así como una solicitud de financiación si la empresa busca inversiones. Por ello, el plan de negocios es un componente indudablemente fundamental para que cualquier empresa despegue. Es fundamental para conseguir financiación documentar el modelo de negocios, delinear las proyecciones financieras y convertir esa pequeña idea de negocio en realidad. Así, un buen plan de negocios puede ayudarle a aclarar su estrategia, identificar posibles obstáculos, determinar los recursos necesarios y evaluar la viabilidad de su idea y plan de crecimiento antes de iniciar un negocio. Sin embargo, no todas las empresas exitosas comienzan con un plan de negocios formal, pero muchos fundadores encuentran valioso tomarse el tiempo para dar un paso atrás, investigar su idea y el mercado al que desean ingresar, y comprender el alcance y la estrategia detrás de sus tácticas. Ahí es donde entra en juego la redacción de un plan de negocios. De acuerdo con ello, es importante describir los componentes básicos del plan de negocios a continuación: 1) Estudio o investigación de mercado: consiste en el análisis del mercado al cual irá dirigida la empresa. Se establecen aspectos como: a) La población y el mercado objetivo. En este aspecto es crucial revisar la segmentación del mercado para identificar a quién queremos dirigir nuestros productos o servicios, asegurándonos de que estén disponibles para su adquisición. Es fundamental ser realistas en este punto, ya que acceder a los mercados es complejo. Requiere la definición de estrategias y la inversión de recursos para que el público conozca lo que ofrecemos y considere nuestra organización o los nuevos bienes y servicios frente a las opciones tradicionales. b) Ubicación del negocio. Hoy en día es importante considerar si se requiere de un espacio físico o un espacio virtual y en qué condiciones para acceder al mercado. Existen apuestas por ejemplo en materia del meta universo para disponer de espacios donde las personas compran por internet, pero con una experiencia a

Capítulo 4: Empresas frente al CTI través de avatares que pueden simular cómo queda algún vestuario que el cliente desea adquirir a lo cual se adiciona que también se adquieren objetos virtuales para esos avatares que serán vistos solo en esa realidad virtual. Asimismo, existen personas que desean una experiencia física, visitar la tienda, ver, tocar el producto, conversar con el personal que atiende y hace sus recomendaciones en directo, lo cual implicaría una estrategia totalmente distinta de negocio. c) Análisis de la competencia. Difícilmente alguien podría indicar que su negocio es tan único que no compite con nadie, esto no quiere decir que cada organización busque su factor diferenciador y que lo pueda explicar con detalle y claridad, sin embargo, es preciso indicar que existe la competencia y que esta puede ser directa cuando se encuentra en el mismo nicho de mercado o indirecta, cuando puede sustituir la necesidad o demanda del cliente a pesar de ser un producto o servicio distinto al que inicialmente se quería consumir. En el siglo XXI es normal que los clientes estén en constante búsqueda de cosas nuevas, de experiencias únicas y de bienes y servicios a la medida, por lo cual, la personalización es una de las tendencias que se evidencian regularmente en el marketing, por ello, mantener la fidelidad de los clientes es una tarea que requiere de un arduo esfuerzo. De allí, surge la imperiosa necesidad de conocer bien el mercado, todas esas organizaciones que constituyen competencia directa o indirecta, sus características y cómo alcanzar un factor diferenciador que permita que los clientes fluyan hacia el nuevo proyecto que aparece en su entorno. d) Estrategias de mercadeo.

Se define si hay propuestas como contar con un equipo de ventas o no, canales de promoción, participación en eventos, actividades de lanzamiento de productos o de la marca de la empresa, asesoría por parte de expertos en marketing, descuentos para los clientes, comisiones de venta, página web propia o dirigida por terceros, redes sociales, entre otras, que efectivamente tendrán un valor de inversión y que debe ser considerado en las salidas del modelo financiero al momento de la proyección, lo cual se contrasta con la generación de ingresos para reconocer la rentabilidad esperada de estas estrategias. e) Precio de venta. Uno de los asuntos que será clave al momento de ganar mayor o menor parte del mercado es el precio. Para definir los precios se debe trabajar tanto con datos internos como externos. En la parte interna, es necesario identificar los costos de producción o prestación del servicio, así como los gastos en que incurre el negocio para operar, pues conocida la potencial demanda del producto y definiendo un precio por encima de los costos, se debe llegar en algún momento al punto de equilibrio y superarlo para obtener ganancias. Ahora, esto no quiere decir que algunos negocios inician vendiendo insuficientes cantidades de bienes y servicios que hacen que los costos y gastos de los primeros meses (inclusive años en algunos sectores) lleven a pérdidas, sin embargo, en algún momento del tiempo, estos resultados se deben revertir hasta alcanzar la rentabilidad de la inversión, lo cual será planteado desde el plan financiero y allí se establecerá cuánto capital de trabajo se requiere para soportar este primer período sin ganancias con fin de no caer en la total iliquidez que frene la operación. 2) Estudio legal: se consideran todas las obligaciones que las normas del contexto de desarrollo del negocio implican. a) Inicialmente se debe considerar la forma en que se materializará la existencia jurídica de la organización donde es importante responder a cuestiones como si se operará como persona natural o persona jurídica y en caso de constituir una persona jurídica si la misma se creará con un solo dueño o con varios, así si será una entidad con ánimo o sin ánimo de lucro.

En el caso de las entidades públicas también existe la posibilidad de crear entidades tanto mixtas que combinan capital público con privado como las de 100 % capital público. En los procesos de creación de empresas se puede contar con el acompañamiento de las Cámaras de Comercio y así se facilitará el registro y la actualización anual de la entidad que indicará que se sigue operando. b) Formalización. Es muy importante cumplir con todas las obligaciones que impone el Estado para considerarse un negocio 100 % formal. En este caso es necesario verificar que se cumplan las normas laborales, comerciales, tributarias, tanto de nivel nacional, departamental como municipal. En materia de organizaciones existen múltiples regulaciones específicas que dependen del negocio que se quiere operar, por ejemplo, si se tiene un local de comercio, esta actividad debe estar permitida dentro de los planes de ordenamiento territorial so pena de que las autoridades locales cierren el establecimiento, o, para alimentos y medicamentos hay obligaciones con el INVIMA (Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos), o, para prestar servicios turísticos, el registro nacional de turismo. Siempre será importante hacer una lista de chequeo de las obligaciones legales que tiene la entidad para operar con la finalidad de contar con todas las autorizaciones del caso y ahorrarse sanciones o cierres de la empresa. c) También se puede pensar en la posibilidad de que la empresa sea una BIC o sociedad de beneficio e interés colectivo, lo cual genera algunos beneficios, pero a su vez, un conjunto de obligaciones que hay que cumplir según las normas establecidas.

Capítulo 4: Empresas frente al CTI d) Derechos de autor. En materia de explotación de intangibles se deberá poseer los derechos de las obras usadas, por ejemplo, si se pone música en el establecimiento de comercio se debe pagar Sayco y Acinpro y si se usa alguna imagen registrada se debe contar con las respectivas autorizaciones de los autores originales sea para usarlos en la fachada de la entidad o en los productos que se ofertan. Cuando se desarrollen capacidades internamente que sean susceptibles de explotación comercial se recomienda proteger ante las autoridades respectivas sea registrando marcas o patentando modelos de utilidad, entre otros. 3) Estudio administrativo: corresponde en este caso la inclusión de todo el equipo e infraestructura necesaria para gestionar y apoyar la labor de la organización. En este punto, el gobierno corporativo es importante, así como definir el alcance del rol del gerente principal de la entidad, la junta directiva (en caso de tener), los comités asesores, personal de ventas, el control interno, supervisores, el equipo secretarial y hasta del mensajero, entre otros roles que pueden surgir, para lo cual, se diseñan manuales de funciones o contratos donde se expliciten las principales funciones de cada cargo. Estos equipos de trabajo tendrán que contar con equipamiento como equipos de cómputo, mesas, sillas, y demás, según se considere para que puedan cumplir a cabalidad con sus roles, así mismo, consumirán recursos como servicios públicos, cafetería (en caso de proveerla), transporte (en caso de que se cuente con desplazamientos o por la ubicación de la empresa), lo cual será estudiado pensando la forma en que se proyecta operar la organización.

No es lo mismo una empresa que funciona 100 % virtual con teletrabajo, a una que lo hace de manera mixta y otra que lo hace 100 % presencial. a) Estrategia. Uno de los primeros elementos centrales tiene que ver hacia dónde va la organización, por esto, es fundamental que se den luces para todo el equipo colaborador de qué es lo que se desea del accionar y futuro de la entidad. Aquí se construyen puntos de partida como la misión, la visión, los principios o valores de la organización, y las metas a cumplir. Sin estos puntos de entrada no es posible reconocer la esencia de la empresa y si su operación está permitiendo cumplir las expectativas de quienes invierten en esta. b) Estructura organizativa. Si bien hoy en día se habla de organizaciones que operan de manera vertical y no horizontal, es decir, que no es de gran valor construir un esquema lineal y jerárquico, sí se considera necesario tener en cuenta los roles de los distintos integrantes del equipo de trabajo. Esta estructura, sin querer ser impositiva de líneas de mando, genera un orden sobre quiénes toman decisiones clave, quiénes están autorizados para hablar directamente con los clientes, quiénes pueden hacer negociaciones en distintos niveles como capitalizaciones, créditos, descuentos con proveedores, pues de no contar con límites, pueden suceder escenarios de total confusión sobre quién hace qué. Esto tampoco implica que no se escuche a todo el equipo de trabajo, pues quien está en la parte operativa o quién está negociando con proveedores o aquellos que día a día interactúan con los clientes, tienen información importante para compartir con los delegados directivos para llegar a mejores decisiones sobre el rumbo de la organización. c) Perfiles del equipo de trabajo.

Las organizaciones tienen cultura. En este sentido, hay personas que se identifican o no con la cultura propuesta de una organización. Así las cosas, se requiere buscar personal que cumpla con la esencia del negocio y esté capacitado o se quiera capacitar con la organización para lograr las expectativas de los inversionistas. El primer punto clave para alcanzar este éxito es definir el perfil del gerente, este es el líder de todos los procesos y será quién se convierta en referente para los demás, pues en sus hombros se entrega la responsabilidad de ser la cara ante el mundo de la organización. De allí en adelante, se debe contar con algunas características mínimas, no solo técnicas o de experiencia, sino también de expectativa comportamental que ayude a construir equipos con “buena química” que marchen hacia objetivos compartidos “hablando el mismo idioma”. 4) Estudio técnico (operativo): para concretar la oferta de valor, es necesario definir los procesos que permitirán entregar la promesa al segmento de clientes. Es así, como el análisis de cómo se hacen los bienes y servicios es fundamental, sea porque se vaya a tercerizar (outsourcing) o porque todo se realice directamente dentro de la organización. Se requiere definir varios asuntos claves de la operación como son: a) Distribución de la planta. En caso de ser procesos que requieran producción o prestación de servicio en un espacio físico, es necesario definir las características de esa infraestructura. Es importante consultar, por ejemplo, si por el Plan de Ordenamiento Territorial, es permitida la actividad económica en el lugar que se quiere hacer, pues las autoridades locales establecen normas para el uso de los suelos y no se puede hacer cualquier cosa en cualquier parte. Además, existen productos o procesos que deben cumplir estándares para que se tenga la calidad básica a otorgar a los clientes y también, ciertos materiales que se deben usar en la infraestructura como, por ejemplo, las coberturas de las cocinas para cumplir con los lineamientos de las secretarías de sanidad. b) El equipo de trabajo. Las personas que se requieren deben contar con ciertos conocimientos o ser capacitadas antes de iniciar labores, según sea el caso. Este personal tendrá a cargo toda la ejecución de los procesos que conducen a la

Capítulo 4: Empresas frente al CTI elaboración de los productos y servicios para entregar a los clientes. En muchas ocasiones, el no contar con personas dispuestas y capacitadas para prestar los servicios o elaborar los productos llevan al fracaso de muchos negocios. c) Tecnología. Los equipos que se requieren para operar deben permitir al equipo de trabajo lograr los productos o servicios en la más alta calidad posible, de manera tal que los clientes deseen seguir adquiriendo esos bienes en la organización y no con otras entidades. Hoy en día, con la robotización y la inteligencia artificial, muchas labores repetitivas estás siendo ejecutadas por máquinas y software, dejando a las personas otras labores más estratégicas de gestión y de interacción con los clientes. d) Procesos. Es clave definir los distintos procesos que se deben ejecutar de manera tal que se pueda conservar una estructura homogénea al momento de prestar un servicio o elaborar un producto, además, para garantizar que se cumpla la promesa de valor con los clientes y se pueda entregar siempre la más alta calidad posible. e) Costos. La suma de materias primas, materiales, mano de obra operativa y los demás costos constituirán un punto de análisis para reconocer si es viable o no la propuesta, pues ante unos costos muy altos, se podría evidenciar la imposibilidad de vender posteriormente lo elaborado en comparación con lo que entrega la competencia. Es de vital importancia reconocer que uno de los grandes errores que cometen los emprendedores y empresarios es el desconocimiento de costos y por ende, una definición deficiente de precios, pues al no considerar mano de obra propia o de familiares que ayudan sin contraprestación, el espacio o los servicios públicos por estar operando dentro de la casa propia, entre otros asuntos, hacen que al querer crecer esto no sea viable, pues ante costos reales, ya el mercado no estaría dispuesto a pagar esos nuevos precios más altos. f) Estudio de impactos sociales y ambientales: en las organizaciones actuales es obligatorio el compromiso con la sostenibilidad.